¿Capitalismo o modelo burocrático?, por Oscar Bastidas Delgado
Twitter: @oscarbastidas25
En foros y otras conversaciones entre actores e investigadores de las Organizaciones de la Economía Social (OESs), es frecuente calificar como “propias del capitalismo”, sin mayor análisis acerca de otras categorías o calificativos, las actitudes de ciertos directivos que concentran conocimientos y poder que por naturaleza y valores deben ser de los asociados.
Calificar esas actitudes solo como “propias del capitalismo” deja de lado categorías organizacionales claves como la centralización del poder y el autoritarismo. Efectivamente, en el fondo de esta situación se encuentra la lógica del modelo organizacional burocrático, aquel que permite la concentración de información y del poder en pocas o una mano, favoreciendo el surgimiento de cacicazgos y totalitarismos. Obvio: a mal diagnóstico pésimas soluciones.
Para Marx la burocracia era el cuerpo social inserto en el Estado. Popularmente se entiende lo burocrático como una organización con mucho papeleo y trabajo atrasado, así como con alto apego a reglamentos y rutinas sin soluciones rápidas y eficientes. La Teoría Administrativa la observa como un modelo organizacional que busca máxima eficiencia con base en la racionalidad de la adecuación de los medios a los objetivos. Algunas características son:
1.- centralización de las decisiones; 2.- jerarquía y autoridad con base en el cargo; 3.- carácter formal y descendente de órdenes, comunicaciones, normas y reglamentos; 4.- carácter racional de la división del trabajo; 5.- exhibición de autoridad y poder; y 6. – relaciones impersonales, una visión ilustrativa es la de los militares cuyos uniformes y símbolos establecen jerarquías.
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Ese modelo niega la necesaria participación que, apuntando a la autogestión, toda OESs debe desarrollar, máxime si pretende desarrollar el valor de la solidaridad y merecer el calificativo de solidaria. Para que una organización sea considerada autogestionaria, particularmente si es de trabajo – asociado, debe apuntar a cumplir ciertas condiciones,:
1.- Ingreso y retiro voluntario.
2.- Ingreso por selección de personas del mismo nivel que ocupará quien ingrese.
3 – aportes económicos similares, en lo posible.
4.- Aportes en trabajo como determinante.
5.- Identidad fortalecida por valores y principios.
6.- Objetivos claramente compartidos.
7.- Relaciones personales con bases en conocimientos y condición humana, no en lo aportado ni en jerarquías.
8.- Gestión democrática con base en el valor igualdad: una persona – un voto e igualdad de derechos para ocupar cargos.
9.- “Asamblea de todos” como espacio democrático de decisión.
10.- En lo posible, decisiones por consenso buscando unidad al interior de la diversidad de posiciones.
11.- Comunicaciones sin fronteras, fluidas y directas en todas direcciones.
12.- Normas y procedimientos flexibles como instrumentos orientadores y no fines en sí mismos.
13.- Reparto de excedentes con base en el valor de la equidad: quien más aporta más percibe.
14.- Trascender a la sociedad mediante intercooperación e integración buscando generalizar la autogestión.
Dos condiciones claves:
15.- La rotación horizontal entre las diferentes actividades de la cadena de valor de la organización rompiendo la clásica división taylorista del trabajo, enriqueciendo la visión que los asociados sobre su OES.
16.- La rotación vertical que les permite transitar libremente desde sus puestos de trabajo hasta los consejos y asambleas y viceversa, con tiempos determinados en lo cargos y ojalá por no más de una reelección.
Así que, quienes concentran información y poder en las OESs niegan esa doble rotación que toda organización que se pretenda autogestionaria debe desarrollar. Organizaciones autogestionarias existen, la Central Cooperativa de Servicios del Estado Lara (Cecosesola) en Venezuela, constituye una bella experiencia; en ella se observa como la autogestión aporta visión integral de helicóptero y capacidad de aterrizaje en cualquier actividad a sus trabajadores – asociados
Finalmente, la autogestión debe invertir la pirámide del modelo burocrático, colocar la base de asociados en el tope de esa pirámide invertida y a los directivos en el vértice sin cacicazgos.
El carácter de la autogestión variará según el ámbito: 1.- micro-autogestión o autogestión organizacional si se desarrolla en una organización; 2.- autogestión local, comunitaria o regional; y 3.- autogestión propiamente si se trata de un país; para quien estas líneas escribe, la autogestión se nutre de más autogestión y la óptima será la que invierta la pirámide burocrática de un país.
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