Ambientes psicológicamente más seguros, por David Somoza Mosquera
«Hace una década, el Proyecto Aristóteles de Google descubrió que la seguridad psicológica es el principal impulsor del éxito del equipo para todos los empleados», señala Boston Consulting Group en su análisis Why and How You Should Lead with Empathy.
La razón de que esto sea así es que la seguridad psicológica tiene que ver con la creencia compartida de que es seguro hablar en el lugar de trabajo y asumir riesgos sin temor a ser culpado o criticado.
En cambio, en un ambiente donde se carece de seguridad psicológica es menos probable que los empleados se sientan motivados. felices, valorados, respetados y capacitados para alcanzar su máximo potencial, tal y como advierte la firma.
De allí que la recomendación sea crear entornos psicológicamente seguros que permiten a las personas desafiar el statu quo permanentemente sin temor a ser penalizadas, equivocarse, volver a empezar y mostrarse como son, pues esto se traduce en innovación en su máxima expresión.
En el caso de las compañías, este tipo de ambiente contribuye a que sean más competitivas en el mercado, ya que los empleados se alinean con mayor convicción con los objetivos empresariales y puedan desempeñar sus labores disminuyendo el riesgo de afectar, por ejemplo, su salud mental.
Entonces, ¿cómo pueden las empresas crear un entorno de trabajo psicológicamente seguro? Todo se reduce en contar con un liderazgo empático, asegura Boston Consulting Group en función de los resultados de sus estudios.
«Los líderes empáticos se acercan a sus equipos con una mentalidad de apertura, crecimiento y autenticidad mientras configuran sistemas en sus empresas para incorporar la seguridad psicológica en las prácticas cotidianas. La seguridad psicológica no significa que los empleados no necesiten desempeñarse a un alto nivel. De hecho, encontramos que en un ambiente psicológicamente seguro los empleados están más motivados y son más ambiciosos», afirman investigadores de BCG en el ensayo “Psychological Safety Levels the Playing Field for Employees».
Ahora, para lograr fomentar la empatía y construir una cultura de seguridad psicológica es necesario cumplir con cinco puntos que son clave:
-Usar tu influencia como líder. Para BCG, la seguridad psicológica solo puede florecer si está impulsada por los líderes, que son los que marcan la pauta al ser modelos a seguir y señalar qué comportamientos serán recompensados y cuáles no serán tolerados. Por ello, los líderes deben ser abiertos y auténticos y brindar retroalimentación que cuestione las ideas, no a las personas.
-Comprender cómo la seguridad psicológica hace que los equipos funcionen. En este sentido es importante que los líderes y sus equipos asuman que para resolver cualquier problema es necesario encontrar una respuesta que haya explorado todos los lados del argumento. «Si los equipos no son capaces de mantener conversaciones abiertas y asumir riesgos, tener conflictos creativos, compartir lo que realmente sienten los trabajadores y llevar eso a la alta dirección, es probable que la solución no sea óptima y probablemente falle», asevera.
–Escuchar como un jefe. De acuerdo con la firma, el líder debe trabajar duro para comprender la perspectiva de los demás: ¿Qué están pensando? ¿Por qué lo piensan? ¿De dónde están viniendo? También debe buscar activamente a aquellos que tienen un punto de vista diferente para aprender lo que saben.
-Cosechar los frutos del negocio. Según BCG, cuando las personas se sienten seguras al hablar en el lugar de trabajo se notará más innovación y mejores resultados comerciales. Pero si las personas no se sienten seguras al decir que algo necesita cambiar, no darán el 100% o eventualmente se irán por completo. Esto es a la vez una oportunidad de negocio perdida y una pérdida para el equipo.
-Nivelar las condiciones para todos los empleados. En este caso se refiere al nivelador que lleva a los empleados de todos los orígenes al mismo nivel máximo de felicidad en el trabajo y borra la brecha de deserción.
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Con un liderazgo empático, las empresas finalmente pueden aumentar la felicidad y la motivación de los empleados, impulsar la innovación y la creatividad del equipo y eliminar el riesgo desproporcionado de desgaste entre diversos grupos de trabajadores. ¿Vale la pena intentarlo? Serán las compañías las que decidan.
David Somoza Mosquera es especialista en temas de negocios y manejo de capital humano.
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