Gerentes que son “accidentales”, por David Somoza Mosquera
Twitter: @DavidSomozaM
Hay gerentes que son «accidentales» y, al final, no es precisamente el tipo de profesional que quiere y necesita una empresa. El término ofrece algunas pistas de por qué esto es así. Sugiere que se trata de un personal que ostenta un cargo que no se merece y, al mismo tiempo, infiere que puede ser incompetente. Pero lo cierto es que hay que ir más allá de esa primera impresión.
Dominic y Laura Ashley-Timms lo explican claramente en su análisis Are You an Accidental Manager Según ambos coaches en liderazgo, esto ocurre cuando «la trayectoria profesional para convertirse en gerente no está clara».
«Los empleados orientados a los resultados y de alto rendimiento a menudo se encuentran repentinamente promovidos al puesto más por sus fortalezas técnicas que por sus habilidades de gestión de personas», agregan.
Muchos de estos gerentes accidentales, además, son ascendidos sin recibir las habilidades y la capacitación adecuadas, debido a que a menudo se espera que los gerentes «lo sepan todo». Sin embargo, si bien muchos pueden ser expertos técnicos en su campo, esto no significa que automáticamente tengan conocimientos y habilidades en gestión.
Ahora bien, admitir ser un gerente accidental no es fácil porque podría ser visto como un severo revés profesional. El problema radica en que si las empresas no toman cartas en el asunto, esto podría tener consecuencias negativas.
Convertirse en un gerente accidental conlleva una serie de riesgos, tanto a nivel individual como organizacional. Por ejemplo, puede tener impactos perjudiciales para la salud del gerente, quien podría experimentar ansiedad y el síndrome del impostor (fenómeno psicológico por el que la persona cree que no es capaz, a pesar de que las evidencias indiquen lo contrario) y causar una desconexión entre él y sus subordinados.
Todo apunta, entonces, a que los gerentes accidentales están configurados para fallar: pasan su tiempo haciendo algo en lo que tienen relativamente poca experiencia o capacitación, en lugar de hacer el trabajo en el que son mejores.
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«Hemos observado que muchos gerentes accidentales se aferran a sus roles anteriores como mecanismo de supervivencia. Se convierten en los temidos perfeccionistas o microgerentes, haciendo aspectos de su antiguo trabajo, tal vez sin darse cuenta, en lugar de delegar tareas a sus equipos. Los miembros del equipo, a su vez, se sienten desalentados a medida que decae su crecimiento y desarrollo», indican Dominic y Laura Ashley-Timms.
Esto afecta negativamente la productividad de los equipos, así como los niveles de compromiso y bienestar. No obstante, sí es posible para los gerentes accidentales sobresalir en el nuevo rol y esto se logra mediante capacitación o siguiendo alguno de los consejos que han esbozados ambos coaches.
Lo primero es que el nuevo gerente debe «ajustar su mentalidad». Esto significa que ya no eso solo un «hacedor», su gestión también debe apuntar a ser un «facilitador de los demás». Y este suele ser el cambio más difícil de hacer para los nuevos gerentes.
«Los gerentes accidentales suelen adoptar un estilo directivo de comando y control al intervenir repetidamente en los problemas que se les presentan y tratar de resolverlos. Sin embargo, su trabajo principal ya no es escribir código, producir artículos o analizar datos. Ahora se trata de habilitar, guiar y motivar a su equipo para lograr resultados similares a través de sus propios esfuerzos. No puedes estar haciendo el trabajo por ellos», advierten Dominic y Laura Ashley-Timms.
Lo anterior implica que el gerente debe «aprender a detenerse». Es decir, debe resistir la tentación de resolver de inmediato los desafíos de su equipo. «Brindar a las personas la oportunidad de encontrar la solución, en lugar de presentársela, demuestra que cree en su potencial y confía en su propiedad», dicen los autores.
Y, por último, algo que es crucial: cultivar la confianza del nuevo equipo escuchando activamente lo que sus miembros tienen que decir, lo cual se logra con la práctica constante. Esto ayudará al gerente a construir relaciones más sólidas con sus subordinados y mejorará los niveles de compromiso y desempeño.
Visto lo anterior, sí es posible dejar de ser un «gerente accidental».
David Somoza Mosquera es especialista en temas de negocios y manejo de capital humano.
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