Hacia un equipo de “ensueño”, por David Somoza Mosquera
Twitter: @DavidParedes861
Estos no son tiempos de ser un líder «heroico», sobre cuyos hombros debe recaer todo el peso de la organización, pues nadie solo crea y dirige una empresa. Lo hacen también los equipos. Bien lo dijo Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn: «No importa cuán brillante sea tu mente o tu estrategia, si juegas un juego en solitario, siempre perderás ante un equipo».
Ahora, para lograr ese engranaje, el líder es responsable de propiciar, como primera instancia, ese entorno donde prospere, precisamente, su equipo. El propósito es lograr su alto rendimiento.
Y es que en los negocios contar con equipos de óptimo desempeño es prácticamente una obsesión y no sin razón. Del alto rendimiento del talento humano depende, en gran medida, la productividad, rentabilidad y competitividad de una compañía.
Entonces, ¿qué se necesita para construir un equipo superior, un equipo de «ensueño»? No hay que buscar muy lejos. Como punto de partida –como mencionamos anteriormente– está el líder, cuyo papel es hacer al equipo ágil, innovador y empoderado, ya sea en persona o virtualmente.
Es más, y así lo ha señalado desde 2001 la consultora global McKinsey & Company, «si un equipo superior tiene la química adecuada, la fórmula para el éxito no es exagerada».
Por eso recomienda al líder, «concéntrese en los resultados, reflexione y repita. Y, por supuesto, renovar: los mejores equipos deben actualizarse continuamente para anticipar el cambio». Planteamiento que la firma retomó 20 años después en el artículo «Leading Off: Essentials For Leaders And Those They Lead», publicado en agosto de 2021.
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La estrategia de las dos pizzas de Jeff Bezo ilustra a la perfección lo anterior. Según el fundador y ex CEO de Amazon, esa es la cantidad de pizzas que se necesita para determinar el tamaño de los equipos más efectivos. Sostiene que un equipo es demasiado grande cuando necesita más de dos pizzas para el almuerzo.
«Los equipos pequeños e independientes ofrecen un trabajo ágil basado en proyectos y hacen que las organizaciones flexibles funcionen. Pero para cosechar esos beneficios, los líderes seniors deben establecer cuidadosamente el entorno en el que tales equipos multidisciplinarios puedan prosperar, así como proporcionar las personas la autonomía y los recursos que necesitarán”, advierte McKinsey.
De hecho, la investigación del socio principal de McKinsey, Scott Keller, identifica un denominador común cuando el desempeño de un equipo es superior y que se traduce en tres dimensiones: alineación, el equipo comparte el entendimiento de su misión; ejecución, tiene la capacidad de comunicar, colaborar y progresar para lograr sus objetivos; y renovación, es capaz de tomarse un tiempo para la recuperación personal y poder responder al cambio en la meta que se ha trazado o del entorno empresarial.
Otros autores, en cambio, se inclinan por otras variables que los equipos deben contemplar y estas son: los objetivos que se quieren conseguir, las tareas que se tienen que llevar a cabo, las funciones que se tienen que realizar y los roles que hay que desempeñar.
De allí que para para conseguir un equipo de alto rendimiento –más allá de su composición y el talento que lo integra– es recomendable que las dimensiones de Keller o las variables consideradas por otros autores estén orientadas en una misma dirección.
Además, el equipo debe ser construido en torno a la confianza y el propósito, lo que permite crear coherencia y enfoque organizacional; al tiempo que las reglas básicas que se establezcan al principio son cruciales, pues a menudo marcarán la diferencia entre un equipo ganador y uno perdedor.
En otras palabras, hay que lanzar el equipo de la manera correcta, para poder alcanzar los objetivos y metas trazados porque, a fin de cuentas, su rendimiento será óptimo si consigue los resultados para los que fue creado y diseñado.
David Somoza es especialista en temas de negocios y manejo de capital humano.
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