Sin temor a levantar la mano, por David Somoza Mosquera
Las reuniones pueden convertirse en una piedra en el zapato en las empresas. Cuando no funcionan bien, se habla en exceso, pocas veces se dice algo relevante o hay demasiadas, la toma de decisiones se vuelve más lenta y la calidad de estas se ve afectada.
Si las reuniones no son óptimamente planificadas y luego bien conducidas, terminan siendo una gran pérdida de tiempo. Al final, la sensación que dejan estos encuentros –tildados en ocasiones de «inútiles»– es de cansancio, frustración y desanimado ante la falta de resultados valiosos para la compañía y los grupos de trabajo.
De acuerdo con Harvard Business School, investigaciones muestran que muchos empleados consideran que las reuniones son ineficaces, ineficientes o improductivas. Parte del hecho de que solo en Estados Unidos se realizan 55 millones de reuniones diariamente y según la mayoría de los empleados y directivos consultados, no muchas resultan útiles.
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Es más, en un estudio citado por Tijs Besieux y Amy C. Edmondson, profesores de HBS, en su análisis How to Improve a Meeting (When You’re Not in Charge) –que se traduce Cómo mejorar una reunión (Cuando no estás a cargo)– se revela que 71% de los altos directivos dijo que sus reuniones eran ineficientes e improductivas y 64% indicó que las reuniones se realizan a expensas del pensamiento profundo.
Sin embargo, pese a todo ello, las reuniones no deben desaparecer, sino hacerlas eficaces. Para alcanzar ese objetivo, la tendencia actual es garantizar un «entorno psicológicamente seguro» en los lugares de trabajo. Y ese es el principal planteamiento que hacen ambos académicos.
Sostienen que a menos que un empleado trabaje en un ambiente donde se fomente la franqueza es poco probable que «levante la mano y hable sobre lo que está mal» en la reunión por temor a que sus comentarios u observaciones sean recibidos negativamente. Esto hace que hablar se sienta como una medida arriesgada.
Entonces, ¿qué pueden hacer al respecto? Aprovechar las recomendaciones que Besieux y Edmondson ofrecen en su Guía de Intervención en Reuniones. Este manual está dirigido sobre todo a aquellos empleados que ocupan puestos de nivel inferior y que sienten temor de intervenir en las reuniones.
Utilizando una serie de estrategias, según el nivel de seguridad psicológica en el lugar de trabajo, los trabajadores podrían mejorar las reuniones y su participación en ellas. Así que los investigadores diseñaron tres tipos de “intervenciones” para tal fin.
- La útil solución alternativa. Está se usa cuando hay poca seguridad psicológica en el equipo o con la persona que dirige la reunión. El empleado no menciona explícitamente lo que le molesta, sino que hace una pregunta que puede ayudar a resolver la sensación de frustración que pueda sentir.
- La propuesta centrada en las soluciones. Esta funciona cuando hay una seguridad psicológica moderada. En este caso, debe señalar el área problemática haciendo una pregunta que demuestre cómo la resolución del problema aumentará la eficacia de la reunión.
- El enfrentamiento constructivo. Es para situaciones de alta seguridad psicológica. Con este enfoque, decide dar un nombre explícito al problema y dar su opinión para encontrar una solución productiva.
Al final lo que se busca, incluso con una seguridad psicológica baja, es que el trabajador no sienta temor de levantar la mano y exprese de manera respetuosa su opinión para ayudar a dar forma o mejorar una reunión, lo que permitirá también al equipo aprender, innovar y crecer.
David Somoza Mosquera es especialista en temas de negocios y manejo de capital humano.
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